Radu Grațian Ghețea, nouă ani de management performant la conducerea CEC Bank!

Numele Radu Grațian Ghețea se identifică de ani buni cu cel al CEC Bank, asemeni numelui lui Mugur Isărescu care se identifică cu cel al BNR. Ghețea deține funcția de președinte-director general al CEC Bank de aproape nouă ani. Nouă ani în care fosta Casă de Economii și Consemnațiuni a devenit o bancă comercială universală credibilă, puternică, aflată în topul celor mai puternice bănci din România.

Un profesionist pur-sânge pentru care managementul unei bănci și implicit sistemul bancar nu mai au secrete, Ghețea a acordat un amplu interviu cotidianului online „Cronica Română” în care vorbește tranșant, cu cărțile pe masă, despre evoluția CEC Bank pe perioada mandatului său, despre uriașele provocări ale sistemului bancar, despre concurența acerbă cu bănci extrem de puternice, dar și despre modul în care a reușit, chiar și în perioada unei crize necruțătoare, să obțină profit la CEC Bank.

Ca o concluzie scurtă, Ghețea rămâne unul dintre cei mai apreciați bancheri ai României postdecembriste. Să rămâi atâția ani în fruntea CEC Bank, o bancă în care statul rămâne acționar și presiunile politice sunt uriașe, fără a face, însă, compromisuri, respectând profesia, colegii și competitorii înainte de toate, reprezintă o performanță uriașă pentru Radu Grațian Ghețea. Și implicit pentru CEC Bank.

Domnule Radu Grațian Ghețea, în mai se împlinesc nouă ani de când dețineți funcția de președinte- director general al CEC Bank. Prezentați-mi, vă rog, cât mai sintetic dacă este posibil dar fără a omite momentele importante, modul în care a evoluat CEC Bank pe timpul mandatului dumneavoastră?

Este o întrebare la care se poate răspunde extrem de lung, dar putem să și concentrăm discuția pe marginea acestui subiect. În mai 2007 am preluat funcția de președinte-director general, funcție pe care o îndeplinesc și în prezent, funcție dublă, atât executivă, cât și de supraveghere. Am venit aici după ce am primit din partea acționarului, a statului român, din partea Guvernului, a Ministerului Finanțelor Publice, o întrebare: ce aș face eu dacă aș prelua conducerea CEC în condițiile în care, să nu uităm, CEC abia finalizase sau mai corect sistase un proces de privatizare care a avut loc la sfârșitul lunii decembrie 2006. S-a făcut, atunci, și o majorare de capital și se punea o nouă întrebare: Ce urmează?

Trebuie să ne întoarcem în timp, în 2006, și să ne aducem aminte ce se întâmplase în sistemul bancar atunci. Era în plină desfășurare bătălia pentru credite acordate persoanelor fizice atât în zona ipotecară, cât și în zona creditelor de nevoi personale. Începuseră să se miște solicitările de credite din zona agriculturii, zona IMM-urilor, drept pentru care eu am propus, iar acționarul a fost de acord, să transformăm banca de economii, bancă ce se ocupa, în principal, cu atragerea de depozite de la populație și acordarea de credite către populație și ceva operațiuni în zona asociaților de proprietari. Era normal ca o bancă cu o activitate de peste 140 de ani să aibă activități de nișă, dar aceste activități îi aduseseră o reducere semnificativă a ponderii sale în sistemul bancar. Nedezvoltând produse și servicii pe care alte bănci le dezvoltau, ba mai mult având o situație incertă la nivelul conducerii pentru că aceasta se schimba de câte ori se schimba guvernul, viitorul CEC nu era unul foarte promițător. Spun acest lucru și pentru că în 18 ani, din 1990 până în 2007, au fost nu mai puțin de zece schimbări de conducere. Și când spun acest lucru mă refer la schimbarea președintelui, a vicepreședintelui, directorii din teritoriu etc.

Cum ați ajuns la conducerea CEC? Ce v-a convins să intrați în acest proiect extrem de ambițios? Și nu în ultimul rând, câtă nevoie avea CEC de o schimbare de strategie în actul de management, de o pliere rapidă pe realitățile unui sistem bancar cu o concurență puternică?

Vreau să vă spun, în acest context,  că banca pierduse o cotă de piață de la 33,9% în 1990, la 4,03% în 2006. Vorbim astfel de o reducere masivă a cotei de piață. Pe de altă parte, existau condițiile ca CEC să intre pe piață ca o bancă comercială universală, cu o rețea foarte importantă, de invidiat, cu o acoperire extraordinară în teritoriu. În consecință, am propus  să transformăm banca din bancă de economii în bancă comercială universală. S-a aprobat de către acționar această sugestie și întotdeauna când ești de acord cu o sugestie îi spui celui care a făcut această sugestie: și acum pune-o în aplicare!

Am fost de acord să mă înrolez, să mă implic în acest proiect deosebit de provocator. Am mizat ca întotdeauna pe oameni. Am găsit în CEC o serie întreagă de oameni entuziaști, bine pregătiți profesional, iar în momentul în care am venit la CEC au venit împreună cu mine o serie de oameni care aveau o astfel de experiență, experiența de a lucra în băncile comerciale.

Încet-încet, echipa s-a sudat. Experiența celor din afară nu putea fi negată de cei de la CEC, iar cunoștințele despre modul de funcționare a instituției CEC nu puteau fi disiminate mai bine decât de cei care erau în interior. Această echipă mixtă, cu o conducere pe care, trebuie s-o spun, la începutul acestui proiect am avut libertatea și privilegiul de a mi-o alege, a performat în ciuda unor condiții grele. De altfel, când îi dai unui om să implementeze un proiect , îi dai și libertatea de a-și alege singur echipa. Între timp, lucrurile s-au mai nuanțat în privința asta, dar repet, echipa a jucat un rol determinant. Noi am făcut inițial un business plan, ne-am stabilit niște ținte, ce facem în fiecare an. De altfel, prima strategie s-a referit la anii 2007-2011, care avea ca principal obiectiv transformarea CEC într-o bancă comercială universală. Obiectivul a fost atins, imediat venind al doilea obiectiv și anume să ne consolidăm. Consolidarea este un proces care va dura mai mult, deși consolidarea este evidentă chiar și astăzi, pentru că, se știe, foarte repede poți pierde ceea ce ai câștigat. Banca și-a mărit cota de piață ajungând la 7,60%-7,80%, am cochetat și cu locurile trei-patru în sistemul bancar în clasamentul pe active. Sigur, recent, în ultimii ani, am fost depășiți, fiind în acest moment pe locul șase, dar trebuie să spunem lucrurilor pe nume și anume faptul că avem bănci care au făcut fuziuni, achiziții, bănci care au cumpărat portofolii de la alte bănci care au plecat și, în consecință, cota de piață a acestor bănci a crescut, nu numai organic. În cazul CEC Bank această cotă de piață a crescut numai organic, noi nu am cumpărat sau achiziționat nimic ca să ne putem menține în plutonul fruntaș.

Când am demarat acest proiect eram undeva pe locul zece în sistemul bancar, acum suntem o bancă de top cinci-șase cu o cotă de piață care indică o bancă de risc sistemic, o bancă cu importanță deosebită în sistemul bancar.

Procesul de rebranding al CEC Bank a fost catalogat de foarte multă lume drept unul foarte, foarte bun…

Este adevărat că am avut un proces de schimbare a imaginii care a fost considerat de multă lume un succes. Am schimbat imaginea de Casă de Economii și Consemnațiuni în contextul în care foarte multe locuri unde eram prezenți însemnau grilaje făcute din fier beton, iar în multe sedii și unități gresia era într-un loc verde, într-altul albastru. Vreau să precizez că acest lucru avea, până la urmă, și amprenta celor zece președinți care se perindaseră până în 2007 și care și-au pus, evident, amprenta.

Vorbim, în prezent, de 1.050 de unități, dintre care aproape 1.000 sunt aduse la standarde noi, cu atributele unei bănci moderne, de la echipamente, mobilier, până la modul în care oamenii sunt pregătiți și educați. Avem un brand care spune, exact, ce trebuie să avem în fiecare unitate.

Cum s-a comportat CEC Bank pe piața bancară în acești ani, de la preluarea mandatului, de președinte-director general, de către dumneavoastră? Care au fost punctele forte, strategiile și, nu în ultimul rând, reușitele CEC Bank?

În acești ani, am lucrat foarte mult la prezența pe piață și am reușit să penetrăm piața pe câteva segmente unde putem spune că suntem în plutonul fruntaș, chiar lideri. Mă refer aici la finanțarea agriculturii, la finanțarea IMM-urilor (care reprezintă 43% din portofoliul nostru de credite). Agricultura, după cum știți este un sector sezonier și creditarea reflectă această sezonalitate, dar, în medie, avem în acestor sector 17-18%  din portofoliul nostru de credite.

Am penetrat un sector foarte important și anume cel al administrațiilor publice locale. Aproape 10% din portofoliul nostru de credite se adresează acestui sector. Aici aș vrea doar să vă spun că dacă vorbim de administrații publice locale care pot accesa credite numai prin licitații publice, noi am câștigat licitații publice, printre multe alte locuri, la Teleorman, la Cluj, la Sectorul 3. Vorbim de unități teritorial-administrative foarte mari, dar avem și câteva sute de primării de la sate și comune, foarte importante și ele. Sigur, la primăriile de la sate nu ne batem cu nimeni. Când, însă, a fost licitația de la Cluj sau cea de la Sectorul 3, au fost câteva bănci puternice care s-au bătut cu noi pentru acest contract. Aceste licitații sunt publice și nu încalc în niciun fel legea bancară, spunând câteva dintre numele clienților noștri.

Prin aceste exemple, vreau să spun că banca a acoperit cerințele de creditare pe o paletă foarte largă, dar toată această paletă largă de la populație a scăzut de la 80% cât era volumul creditării în 2007 la puțin peste 30% când vorbim astăzi. Cu mențiunea că între timp a crescut volumul.

Voi menționa, de asemenea, câteva zone care au un factor comun. Și anume agricultura, IMM-urile, administrația publică locale, toate fiind mari absorbante de fonduri europene. Noi am făcut  un calcul, în sensul că am dat în jur de 30.000 de credite pentru cofinanțarea unor proiecte finanțate din fonduri europene inclusiv credite-punte pentru cei care aveau dreptul la subvenții europene și mă refer la agricultură în special. Și dacă adunăm toate sumele care au intrat gratis în România, deci granturile, care au venit aferent acestor credite pe care le-am dat, suntem undeva în jurul unei sume de două miliarde de euro.

După cum se știe, în mandatul lui Ghețea, CEC Bank a pus un accent deosebit pe pregătirea profesională a salariaților săi. Mai mult, CEC Bank a reușit profit, în fiecare an, fără a apela la disponibilizări..

După cum spuneam, am avut acest program de schimbare a imaginii instituției și de pregătire a salariaților pentru a deveni funcționari bancari. Acum salariații noștri sunt funcționari bancari nu numai cu acte în regulă, dar și cu experiența aferentă. Noi am ales, de asemenea, calea de a nu reduce personalul. A fost o dezbatere, la un moment dat, în care cineva m-a întrebat: și acum ce facem? Și în fața salariaților am avut o exprimare de genul: știm ce vrem să facem și putem să facem acest lucru fie cu jumătate din salariați, fie cu toți salariații! Depinde cum! Și noi am ales calea în care am preferat să utilizăm salariații existenți pentru a face banking, activitate bancară. Mai precis, am fost și norocoși pentru că în momentul în care am început să-i pregătim pe oamenii noștri din cele 1400 de unități dintre care peste 800 erau la țară, noi  am început să-i pregătim pentru a înțelege ce înseamnă activitate bancară, ce înseamnă un credit pentru o persoană juridică, o operațiune de schimb valutar, o operațiune de finanțare a comerțului internațional, în special activitatea de creditare, am avut inspirația să ne înrolăm într-un proiect în care inițial am fost singuri și la care s-au înrolat și alte bănci, și anume să acordăm creditele punte pentru acele ferme, acele personaje juridice numite fermieri, care aveau dreptul să încaseze o subvenție în funcție de numărul de capre, vaci, numărul de hectare de teren arabil. Ne-am înrolat așadar într-un proces de creditare a acestor oameni care primeau banii sub formă de subvenție de la Uniunea Europeană sau din fonduri naționale, însă banii veneau mult mai târziu. Vă aduceți aminte că guvernul era criticat pe această temă. Noi i-am ajutat pe fermieri în acest sens, făcând o activitate de creditare mai light, mai ușoară. Deși creditul era garantat de adeverința de la APIA, trebuia, totuși ca salariatul să se uite la dosar și să verifice dacă clientul este sau nu îndreptățit să primească banii de la APIA.

Lucrul acesta ne-a ajutat enorm să creăm la nivelul majorității unităților noastre acei funcționari bancari care mai târziu au putut să se angreneze în funcționarea unor operațiuni mai complexe cum ar fi finanțarea unor proiecte la nivel local, finanțare cu fonduri europene, finanțare prin programul „Prima Casă”, „Prima Mașină”, „Rabla Agricolă”. Pentru că am știut când să profităm de oportunitate, toate acestea ne-au permis să eliminăm handicapul care exista între funcționarul bancar și funcționarul CEC.

Vă pot relata un fenomen real: în perioada până în 2007, 2008, chiar 2009,  noi eram furnizori de salariați în sistemul bancar. De ce? Pentru că aveam casieri foarte buni, foarte onești. Să nu uităm că CEC a fost o instituție de invidiat, foarte respectată încă de pe vremea comunismului. Am mai spus și o repet cu mândrie: pe când lucram la Banca de Comerț Exterior visam să mă mut la CEC. Vorbesc de anii 1978-1979. Deși lucram la Banca Română de Comerț Exterior care era o bancă de o înaltă ținută, visam să mă mut la CEC. În consecință, până în 2009, foarte multe bănci din România au recrutat salariați de la CEC în special pentru pozițiile de mare acoperire cum ar fi casieri, administratori de cont, analiști de credit pentru persoane fizice. Banca a fost furnizor de forță de muncă în sistemul bancar.

După ce am demarat acest proiect, am început să atragem și noi salariați din afară și aici vreau să le mulțumesc tuturor celor care au fost atrași de noul proiect de la CEC. Ce se întâmplă în zilele noastre este faptul că la fel ca și în cazul vaselor comunicante, lucrurile s-au echilibrat. Aș putea da exemplu două bănci din sistem care atrag oameni una de la cealaltă și anume Raiffeisein Bank și BCR. Situația este similară astăzi și în cazul CEC Bank care atrage, la rândul său, oameni de Banca Transilvania sau BRD, în timp ce aceste bănci sau altele atrag, la rândul lor, oameni de la noi. Sunt lucruri normale, de echilibru, de mutare dintr-o bancă în alta, dintr-o zonă bancară în alta. Nu vorbesc de migrări când o bancă își restrânge activitatea, chiar dacă inclusiv CEC Bank primește în aceste momente o avalanșă de CV-uri. În consecință, sunt mândru că oamenii noștri sunt vânați, așa cum și noi îi vânăm pe cei mai buni oameni din băncile concurente.

După cum spuneam, consolidarea este extrem de importantă pentru continuitate și profit. De altfel, am redus numărul de unități şi o spun cu foarte mult regret. Sunt, din păcate, sate care s-au golit, populația activă plecând într-o proporție mare la muncă în străinătate. Au rămas sate cu foarte puțini locuitori, iar operațiunile bancare sunt limitate. În aceste zone, cu tot respectul și cu toată părerea de rău, am fost nevoiți să închidem. Sigur, suntem dispuși să deschidem în zonele în care activitatea se revigorează. Multă lume spune: sunteți banca statului și nu ar trebui să închideți unități!, dar și statul, ca și orice investitor, vrea să aibă profit și nu poate să facă acțiuni sociale prin intermediul unei bănci.

Noi nu ne putem permite să lăsăm spațiile din zone precum București, Cluj, Iași, Brașov, Timișoara, din marile centre,  să fie ocupate de băncile concurente și noi să rămânem cantonați la țară, într-o zonă în care nu se mai întâmplă nimic. Vom rămâne în mediul rural, acolo unde situația o impune și așa cum am spus avem, în acest moment avem peste 800 de unități la țară.

Cum arată domnule Ghețea anul 2015 pentru CEC Bank?

Noi nefiind listați la Bursă, nu suntem forțați să prezentăm situațiile financiare în februarie sau martie. Vom termina auditarea rezultatelor în luna aprilie, când vom avea și Adunarea Generală și vom da aceste rezultate publicității. Ceea ce vreau să vă spun este că în cei opt ani încheiați de activitate la conducerea CEC Bank, banca a înregistrat, an de an, profit. Şi asta în ciuda faptului că banca a fost nevoită să facă investiții majore pentru imagine, condiții de muncă și pregătirea personalului, dar și îmbunătățirea performanțelor IT, în perioada grea de criză și vorbesc de perioada 2007-2011 și chiar 2012-2014, chiar 2015. Nu vorbim de profituri spectaculoase, așa cum anunță acum unele bănci concurente. Este adevărat, fiecare în parte are propria modalitate de dezvoltare, de creștere sau scădere, de sacrificiu a unui obiectiv în dauna altuia. Noi însă am înregistrat constant profit. Am înregistrat constant o creștere a numărului de credite. Și în cei mai negri ani când sistemul bancar românesc înregistra creștere negativă a creditului noi am obținut creștere pozitivă reală. Au fost și oameni care s-au exprimat de maniera: voi ați crescut pentru că noi, băncile străine, ne-am retras și n-am mai fost atât de active. Eu vă spun că dacă banca noastră nu era pregătită, puteau să se retragă de tot iar CEC Bank tot nu putea sa ocupe locul lor în sistemul bancar.

Nu poți să oferi servicii și produse bancare dacă nu ești pregătit. Noi am demonstrat că într-un termen foarte scurt, cu această echipă mixtă de care vă vorbeam și care s-a format în 2007-2008, când au început să apară ezitări ale celorlalți competitori, noi am fost pregătiți și am intrat în piață. Sigur poți să faci tot felul de comentarii, dar asta este realitatea: noi am fost pregătiți! Eram în plin proces de transformare și am luat aceste măsuri pentru a nu rata oportunitățile. Acum suntem în sistemul bancar într-un moment de echilibru, banca  noastră este competitivă la toate nivelurile și sperăm ca într-o perspectivă imediată să putem fi cel puțin la fel de competitivi.

O întrebare firească: care sunt domnule Ghețea pașii următori ai managementului CEC Bank în dezvoltarea acestei bănci?

Nu este un secret și nu cred că trebuie ascuns acest lucru și anume că s-au făcut tot felul de demersuri și încercări de majorare a capitalului băncii în ideea că CEC Bank  trebuie să se dezvolte și mai mult decât până acum. Întotdeauna acționarul, care este și statul român, a privit rezultatele acestei  bănci în două feluri – de foarte multe ori am auzit de la cei 14 miniștri de Finanțe care au condus Ministerul în perioada respectivă ideea că nu îi interesează profitul, ci finanțarea IMM-urilor, a Agriculturii etc. Dar au fost și situații în care ni s-a reproșat de către aceiași miniștri faptul că banca X sau Y a făcut un profit consistent, iar noi, nu. Le-am explicat că trebuie să se opteze pentru una dintre cele două variante: ori profit, ori susținerea, cu orice preț și în orice condiții a IMM-urilor, Agriculturii, administrațiilor publice.

Cert este că problema implicării și mai puternice a băncii în finanțarea economiei românești este și va rămâne, în opinia mea, un deziderat major al acționarului pentru că, repet, acționarul vede în noi în afară de o sursă de profit și o pârghie de a-și realiza anumite programe guvernamentale.

În acest context s-a pus problema majorării capitalului pentru a avea suficientă forță de creditare. Știți foarte bine că între mărimea capitalului și volumul de credite pe care le acorzi este o relație foarte strânsă , care se numește indicator de solvabilitate sau de adecvare a capitalului. Mai pe românește și pe înțelesul tuturor nu poți să dai credite de peste opt ori mai mult decât capitalul.

Închipuiți-vă că noi am reușit să dăm credite de vreo șapte ori și jumătate cât capitalul și, în consecință, trebuie să ne uităm cu atenție spre perspectiva profitului.

În continuare, am observat și o foarte mare implicare și dorință a acționarului de a rezolva această problemă care înseamnă majorarea capitalului în alt mod decât prin reinvestirea profitului, care a adus practic o dublare a capitalului pe care l-am moștenit în 2007. Cele 500 de milioane avansate de către acționar au fost completate cu încă 516 milioane de către noi. Dar este insuficient pentru  a fi competitiv într-o bătălie atât de puternică care înseamnă piața bancară românească. Vă spun că deși puțin vizibilă această bătălie se duce pe viață și pe moarte cum se spune. Toată lumea caută clienți cu riscuri foarte reduse, lucru destul de găsit în acest moment și de aici apare și ideea că băncile stau și nu creditează. Este evident că stau și nu creditează cât timp nu au certitudinea că respectivul client este bancabil din multe puncte de vedere. Trebuie să ai asigurarea că afacerea respectivă este bună, că este bancabilă.

Există competiție destul de mare și eu aș vrea să vă spun doar atât: uitați-vă cu ce dobânzi se lucrează, se finanțează un proiect pe fonduri europene la o administrație publică locală. Acolo marja este în multe cazuri sub unu la sută iar dobânda este și ea sub unu la sută  sau puțin peste unu la sută, EURIBOR plus o marjă de sub unu la sută. Este o bătălie extraordinară. Atunci când privești în general te întrebi de ce nu crește creditarea. Anumite sectoare sunt blocate, spre exemplu sectorul construcțiilor care nu s-a dezmorțit încă. Există propuneri cu iz electoral, populist, care fac ca băncile să stea puțin în așteptare și să vadă ce se va întâmpla. Nu poți să te duci cu capul înainte și să te faci că nu știi ce se întâmplă și că, mai mult, alegerile bat la ușă. Și atunci această reținere este inerentă, chiar dacă competiția rămâne. Competiția a rămas puternică chiar și în perioada în care creditul nu numai că nu creștea de la an la an, dar chiar scădea. Competiția rămânea acerbă pe puținele proiecte bancabile și băncile au făcut eforturi deosebite în acest sens. Știu că toți cei care nu au fost acceptați la creditare pentru că erau fie în pragul insolvenței, fie aveau datorii la stat pentru că afacerea lor era pe moarte, au acuzat sistemul bancar că nu îi ajută. Să știți că sectorul bancar este flexibil și este obligat să se adapteze la noile condiții. Noi, ca bancă a statului, nu putem face excepție de la nimic pentru că dacă am avea un statut special, Consiliul Concurenței s-ar fi sesizat imediat sau ar fi fost sesizat imediat de competitorii noștri.

Domnule Ghețea vă mulțumesc pentru amabilitate și vă propun să realizăm un nou interviu după ce veți avea rezultatele financiare ale CEC Bank pe anul 2015…

Cu multă plăcere.

Un interviu realizat de Iulian Badea